不设目标价，如何写乐观、基准与悲观情景
乐观、基准和悲观情景，应描述内部一致的经营状态，而不是随意填写三个增长率。所有情景使用同一模型、期间和会计口径，再改变业务驱动因素，并解释这些因素为什么可能同时出现。
选择能够共同变化的驱动因素
以维修业务为例，经营结果取决于服务次数、单次收入、零件成本和固定人员配置。乐观状态可以是服务次数增加且价格稳定，但不能自动假设最高销量、最低成本和最少营运资金同时实现，除非有机制支持。
10-K 的财务报表和管理层讨论提供不同层面的经营资料。历史报告数用于共同起点；情景是假设构造，除非明确引用，不能把它写成管理层指引。
假设案例：维修业务经营情景
下表所有数值均为同一期间的假设。收入等于次数乘单次收入，贡献利润扣除变动成本，营业利润再扣固定成本。未考虑税、融资和投资，因此不是完整现金预测。
| 驱动因素 | 悲观 | 基准 | 乐观 |
|---|---|---|---|
| 服务次数 | 800 | 1,000 | 1,100 |
| 单次收入 | 100 | 100 | 102 |
| 单次变动成本 | 65 | 60 | 60 |
| 固定成本 | 30,000 | 30,000 | 32,000 |
| 营业利润 | -2,000 | 10,000 | 14,200 |
乐观情景加入额外人员成本，避免把产能扩张当成免费。悲观情景则假设调度效率下降、单位成本上升。这些组合表达机制，但没有证明各情景出现的概率。
给每个情景配套观察条件
把预约次数、取消率、实际价格和已承诺人员配置，分别连接到驱动因素。如果某季度次数增加但零件成本也大幅上升，实际状态可能不属于表内任何一列。应记录为混合状态，用实际输入重算，而不是强行贴上最接近的标签。
若需要赋予概率，写清依据，并允许出现表外结果。中间一列叫“基准”，不等于它天然最可能。直接计算加权平均利润，也可能掩盖不同情景的融资缺口和现金约束。
核查时独立复算，检查每种情景需要的产能是否存在。常见错误是把全年服务次数与季度固定费用混用，或在悲观情景改变收入定义，让结果显得更坏。应固定口径，单独改变明确需要检验的假设。
这种方法适合经营不确定性，不能单独确定估值或投资是否适合个人。对法律裁决等不连续结果，更适合单列事件分支，而不是强行用平滑销量变化表示。
案例的进一步核查
把情景放到物理约束下检查。维修案例中，人员能否按承诺质量完成1,100次服务？如果加班同时提高单位成本和固定配置，两项都需调整。保留旧情景另建新版，不能看结果后无痕改输入。常见发现是乐观结果依赖两个无法同时成立的好条件，这比复杂公式更有价值。还应检查客户取消是否影响实际完成量，不能把预约直接当收入数量。
常见问题
基准情景必须等于管理层指引吗？
不必。若有指引，可以单列并说明差异。研究者自己的假设不能被写成公司预测。
三种情景一定足够吗？
取决于是否覆盖关键不确定性。结构不同的结果应增加分支；若几列只是同一机制的微小变体，则可以合并。